Genel
Öğrenme ve gelişimin; ücretlendirme ve ödül yönetiminin yanı sıra tüm yönetim politikaları, süreçler ve uygulamalarla uyumlu olması, etkili bir yetenek yönetim sisteminin vazgeçilmez bir özelliğidir. Bu süreçte başarılı çalışanları zorlamak gerekebilir.
Öğrenme ve gelişim ile ücretlendirme ve ödüllerin, insan kaynakları ve yönetim yapısının birbiriyle ilişkili ve birbirini destekler durumda olması gerektiğini görmekteyiz. Ancak asıl olan, öğrenme ve gelişim ile ücretlendirme ve ödül yönetiminin, tüm diğer süreçlerin bütünsel olarak iş stratejisiyle ve ona bağlı misyon, vizyon ve değerlerle uyumlu olmasıdır. Bu açıdan bakıldığında, kurumsal kabiliyet kavramı karşımıza çıkmaktadır. Bu kavram, tüm insan kaynağını, kurumsal ve sosyal sermayeyi kapsar ve bireysel yetkinlik sisteminin kurumsal karşılığıdır.
Kurumsal kabiliyet, bir rekabet konumlandırma stratejisine ya da bir temel yetkinlik grubuna benzer bir şekilde odaklanma imkanı sağlar. Ancak sadece süreç ve teknolojilerle (temel yetkinlikler) ya da ürün, hizmet ve müşterilerle (rekabet konumlandırma) değil; kurumun, çalışanları için neyi önemsediği ile de ilgilidir. Kurumların bakış açılarını İK etkinliklerinden, bu etkinliklerin sonucu olan insan sermayesine doğru çevirmesine katkı sağlaması, bu kavramı öne çıkartmaktadır. İnsan sermayesi ve kurumsal kabiliyete bu şekilde odaklanılması, öğrenme ve gelişim ve ücretlendirme ve ödülleri ile diğer İK süreçlerini iş stratejisine bağlamayı kolaylaştırır. Burada kurulacak yatay ve dikey bağlantılar ile İK; öğrenme ve gelişim, diğer süreçler, kurumun çalışan yönetimi ve gelişimi hakkındaki inançları (ör. kişileri motive etmek ve geliştirmek için hangi stratejilerin işe yarayacağı ve bu stratejileri uygulamaya aktarmanın yolları) çevresinde yapılanabilir.
Ücretlendirme ve ödül yönetimi konusunda yakın zamanda ciddi etki yaratmış bir kaynak, Daniel Pink’in kitabı Nasıl Motive Oluruz? Nasıl Motive Ederiz? (Drive: The Surprising Truth About What Motivates Us) isimli kitabıdır. Pink’e göre insanları motive etmek için yapılan şeylerin çoğu, sadece işe yaramamakla kalmıyor; tam tersi, yani çalışan motivasyonunda düşüşe neden olabiliyor. Pink’in düşünce sistemini takip eden kurumlar, ücretlendirme dışında kalan diğer ödüllendirme ve takdir araçlarına yönelmekte ve özellikle de insanların kendi kendilerini motive edebilecekleri bir ortam yaratmaya yönelik çalışmaları yürütmekteler. Bu kurumlar, öğrenmeye daha fazla yatırım yaparak; bunu bir motivasyon sağlama ve yetkinliklerde gelişim olanağı olarak görmeyi tercih ediyorlar.
Stratejinin uygulama aşamasına gelindiğinde; kurumların bazıları yetkinliklere, bazıları da performansa odaklanmayı tercih edeceklerdir. Yetkinliklere odaklanmak, öğrenme ve gelişim alanında ve İK’nın diğer alanlarında hala popüler bir yaklaşım. Ancak geçen yüzyılın sonuna kıyasla, ücretlendirme ve ödüller alanında bu yaklaşıma daha az rastlanmakta. Yetkinliği temel alan ödüllendirme sistemlerine fazla odaklanmanın yarattığı problem de; kurumların, üstün performans sağlama ihtimali düşük olan özelliklerin gelişimi için de ödeme yapmak durumunda kalmasıdır. Kurumlar genellikle öğrenme ve gelişim konusunda yetkinliklere, ücretlendirme ve ödüller konusunda ise performansa odaklanıyorlar. Bu, her zaman bir sorun teşkil etmese de, bazen öğrenme ve gelişimin optimum düzeyin altında kaldığının göstergesi de olabilir.
Bir başka örnek de, bazı kurumların formel sistem ve yapılara inanması, bazılarının da enformel ve sosyal çalışma biçimlerini tercih etmesidir. İlk tip organizasyon, her bir konu ve düzey için öğrenme ve gelişim yönetimi sistemi tarafından desteklenen bir ders programı belirlemiş olacaktır. Enformel yaklaşımları daha çok tercih eden kurumlar ise kurum içinde diğerleriyle ilişki kurmayı mümkün kılan sistemlere ve çalışanın kendi inisiyatifindeki öğrenme yaklaşımlarına sıcak bakacaktır. Kurumun ücretlendirme ve ödül yönetimi stratejisi de öğrenmeye olan bu yaklaşımlara hizalı olmalıdır. Örneğin, formel bir öğrenme ve gelişim sistemi, büyük ihtimalle formel bir teşvik sistemiyle eşleştirildiğinde en iyi şekilde çalışacaktır. Enformel ya da sosyal bir yaklaşım ise yönetici ve çalışanların üst düzey çaba, beceri ve performansı takdir etmelerine izin verecek ve onları buna yönlendirecek daha esnek bir teşvik programı ile muhtemelen daha iyi çalışacaktır.
Öğrenme ve gelişim, ücretlendirme ve ödül yönetimi ve diğer süreç alanları; kurumun çalışan yönetimi modeliyle, yani çalışanları işe alım ve kariyer yönetiminde kullanmakta olduğu modelle de ilişki içerisinde olmalıdır. Denetim ve danışmanlık gibi sektörlerde hizmetler veren şirketler, bize bu konuyla ilgili ilginç bir örnek sunmakta. Bu şirketlerin bazılarında geçerli olan çalışan yönetimi modelleri; çalışanların, mesleki becerilerini, ücretleri çok yükselmeden ve başka bir deyişle rakip şirketler tarafından transfer edilme olasılıkları artmadan önce kazanmalarını gerektirmektedir.
Peter Cappelli ,Talebe Göre Yetenek: Belirsizlik Çağında Yetenek Yönetimi (Talent on Demand: Managing Talent in an Age of Uncertainty) isimli kitabında, bu şirketleri akademik kurumlar olarak nitelendiriyor. Cappelli’ye göre bu tip kurumların çalışan yönetimi sistemleri sürdürülebilir değil. Zira çalışanların, eğitimleri bittiği anda başka şirketler tarafından transfer edilme olasılıkları yüksek. Karşıt görüşe göre de bu, ancak öğrenme ve gelişim ile ücretlendirme ve ödül yönetiminin uyumlu olmadığı ya da kurumların çalışanlarını ellerinde tutmak için daha geniş çaplı yöntemler geliştiremeyecek kadar yaratıcılıktan uzak olduğu durumlarda mümkün olabiliyor.
Aslında, şirketin çalışanlar tarafından tercih edilen bir işveren olması konusuna odaklanarak, bu şirkette çalışmanın kişilere ne kadar çok fayda getirdiğinin çalışanlar tarafından algılanması sağlanmalıdır. Bu faydaların da sadece ödüller ve öğrenme olanaklarından ibaret olmayıp birçok farklı alana yayılmış olduğundan emin olmalıyız.
Bu yazı Jon Ingham’ın “Aligning Learning and Development with Compensation and Rewards” başlıklı makalesinden derlenmiştir.
John Ingham stratejik insan sermayesi yönetimi, İK 2.0 ve yöneticilik 2.0 konularına odaklanan bir danışman, araştırmacı, yazar ve konuşmacı. İnsan sermayesi ve sosyal sermaye yaratma yoluyla rekabet avantajı elde etmelerine yönelik olarak etkili liderlik, İK ve yöneticilik uygulamaları ve kurumsal gelişim çözümleriyle Web 2.0’ın, sosyal ağların ve benzeri araçların kullanımında kurumlara destek oluyor. 20 senedir mühendislik, BT, değişim yönetimi ve İK konularında çalışıyor ki buna bir süre İK direktörü olarak çalışması da dahil. Birleşik Krallık merkezli olsa da küresel bir odağı var ve Kuzey Amerika kadar Avrupa, Orta Doğu ve Asya’da da zaman geçiriyor.
Teknolojideki yenilikler ve değişen iş ortamları, proje yöneticilerinin rollerini ve hedeflerini dönüştürüyor. Bu dönüşümle birlikte Project Management Institue (PMI), Project Management Professional (PMP) sertifika sınavının içeriğini bu yılın başında değiştirdi.
Öğrenme şeklimizin kişiliğimize, beynimizin çalışma şekline, bulunduğumuz ortama ve kültüre bağlı olduğunu biliyor muydunuz?
Kişisel liderlik, yaşamın her alanında bireysel olarak bir üst noktaya çıkmamızı sağlayan en önemli yeteneklerden. Bu yeteneğin içinde bulunduğumuz dönemde aldığı kritik hal, hayatımızın direksiyonuna nasıl geçeriz gibi birçok soruya yanıt bulduğumuz webinarımızda, Kemal İslamoğlu bizlerle buluştu.
