İş Hayatı
Pazartesi sabahı henüz ilk kahve bitmeden gün, sizden bir karar istiyor: Önce mail mi, mesaj mı, toplantı mı? Sekmeler açılıyor, pencereler çoğalıyor, “küçük bir şey”ler üst üste geliyor. Günün sonunda ortaya çıkan şey çoğu zaman bir iş listesi değil; zihnin içinde dolaşan yarım cümleler, yarım dosyalar, yarım kararlar oluyor. Çünkü modern iş hayatında sorun artık “çok iş” değil; çok kesinti. Ve kesintiler arttıkça, en kıt kaynak zaman değil, dikkatin kendisi.
Bu yüzden dikkat ekonomisi, kişisel disiplinle çözülecek bir motivasyon başlığı olmaktan çıktı; kurumların üretim kapasitesini belirleyen yeni nesil bir altyapıya dönüştü. Bilgi kirliliğiyle başa çıkma kası; performansın, karar kalitesinin ve wellbeing’in görünmeyen iskeleti haline geldi. Paradoks datam burada başlıyor: İşler otomatikleştikçe, insanın değeri “daha hızlı olmakta” değil; daha net kalabilmekte toplanıyor.
Bu ortamda beyin iki şeye zorlanır: sürekli tetikte kalmaya ve sürekli bağlam değiştirmeye. Tetiktelik, “bir şey kaçırırsam” kaygısıyla beslenir; bağlam değişimi ise üretim kasını zayıflatır. Sonuçta günün sonunda hissettiğin yorgunluk, yaptığın işten değil; işin çevresindeki gürültüyü taşımaktan gelir.
Odak paradoksu şudur: Teknoloji hız kazandırırken, işin ritmini de hızlandırır. Hızlandıkça herkes birbirine daha çok bildirim atar. “Hızlı yanıt” kültürü büyüdükçe, iyi düşünme alanı daralır. Ve bir noktada kurumlar şunu fark eder: odak, bireysel disiplinle değil; sistem tasarımıyla korunur.
Dikkatin bölünmesi, “işe kısa ara vermek” gibi masum bir şey değildir. Her bölünme, zihinden küçük bir parça koparır ve geri dönüşte “yeniden ısınma” ister. Bu yüzden gün boyu aktif görünürsün; ama akşam olduğunda elindeki somut çıktı beklediğinden azdır. Çünkü günün büyük kısmı üretime değil, yeniden başlama süreçlerine harcanmıştır.
Üstelik bu sadece hız meselesi değildir. Dikkat bölünmesi, karar kalitesini de düşürür. Zihin kapasitesi küçük parçalara ayrıldıkça, daha yüzeyselleşir; hatalar artar; tekrar işler çoğalır. Bu kısır döngü, özellikle yılın yoğun dönemlerinde “her şey yetişiyor ama hiçbir şey bitmiyor” hissini üretir.
Wellbeing tarafında ise etki daha sinsi çalışır. Dikkat sürekli bölündüğünde, gün sonunda zihin kapanmaz. Evde bile “o mesajı da cevaplasam mı?” cümlesi dolaşır. İş gününün bitmesiyle zihinsel mesainin bitmesi arasındaki mesafe açılır. Ve uzun vadede kurumlar şunu görür: Odak kaybı, yalnızca verimlilik sorunu değil; sürdürülebilir performans sorunudur.
Bu problemi sadece “kişisel verimlilik tüyoları” ile , bozuk bir şehir trafiğini sürücüye “daha dikkatli ol” diyerek düzeltmeye benzer. Evet, bireysel refleksler önemlidir; ama asıl farkı yaratan şey takım normları ve organizasyon tasarımıdır.
Odak kasını üç katmanda düşünmek işleri netleştirir:
• Kişisel ritüeller: Zihni toparlayan günlük pratikler
• Takım normları: İletişim ve toplantı düzeni
• Organizasyon tasarımı: Öncelik, rol netliği, bilgi mimarisi ve araç ekosistemi
Aşağıda her katmanı aynı derinlikte, uygulanabilir şekilde açıyorum.
Birinci adım, zihnin yükünü azaltmaktır. Zihnin en büyük yorgunluğu çoğu zaman işi yapmak değil, işi unutmamaya çalışmaktır. Aklındaki işleri mailde, mesajda, notlarda ve zihninde ayrı ayrı taşıdığında beyin sürekli alarmda kalır. Bu yüzden kişisel odak için ilk kural: tek bir “yakalama sistemi” kurmaktır. Aklına gelen her şeyi tek bir yere atabildiğinde, zihin “kaçırma korkusundan” çıkar ve üretime alan açar.
İkinci adım, hızlı yanıt refleksini planlı yanıta dönüştürmektir. Her mesaja anında dönmek hız gibi görünür ama aslında odağı satın alıp satmaktır. Burada işe yarayan pratik şudur: “Gördüm, bugün 16:00’ .” Bu cümle hem güven verir, hem de sana odak alanı açar. Böylece “anında cevap” baskısı yerine “iyi cevap” standardı kurarsın.
Üçüncü adım, odak bloklarıyla günün gerçek işini korumaktır. Her gün iki kez 45–60 dakikalık blok, işin omurgasını kurtarır. Bu blokların mantığı basittir: toplantı değil, çıktı üretmek. Taslak, analiz, plan, karar notu… Blok başlamadan şu soruyu sorarsın: “Bu sürenin sonunda elimde ne olacak?” Bu soru, odağı bir niyetten çıkarıp somut bir hedefe bağlar.
Dördüncü adım, günün konu sayısını azaltmaktır. Odak kaybı çoğu zaman “iş çok” olduğu için değil, “iş çok parçalı” olduğu için yaşanır. Gün içinde on konuya bölünmek, her geçişte zihinsel enerji harcar. Basit ama güçlü bir kural: Günün en fazla 3 ana teması olsun. Diğer işler “bekleme listesinde” dursun. Böylece günün enerjisi dağılıp buharlaşmaz.
Beşinci adım, mikro reset alışkanlığıdır. Toplantıdan çıktın, mesajlar üst üste geldi, bir işe geçeceksin… 60 saniye dur: “Şu an tek hedefim ne?” Bu mikro reset, gün boyu dağılmayı fark edip geri dönmeni sağlar. Odak kası, mükemmellik değil; geri dönüş hızıdır.
Kişisel ritüeller, takım normu yoksa kırılgan kalır. Çünkü dikkat bölünmesinin büyük kısmı “dışarıdan” gelir: mesajlar, çağrılar, toplantılar, anlık talepler. Bu yüzden odak kültürü, takım düzeyinde bir iletişim sözleşmesi ister.
• Birinci kural: Güncelleme toplantısı değil, asenkron paylaşım. Güncellemeler toplantıya taşındığında takvim dolar, ilerleme azalır. Güncelleme; kısa bir mesaj, tek sayfalık not veya doküman üzerinden yürüyebilir. Toplantı ise yalnızca iki iş için anlamlıdır: karar almak veya problem çözmek. Bu ayrım yapıldığında, toplantıların sayısı kadar niteliği deyükselir.
• İkinci kural: Mesajların aciliyet dilini standartlaştırmak. İnsanları bölen şey mesajın içeriği değil; “buna ne kadar hızlı ?” belirsizliğidir. Takımca basit bir SLA belirlemek büyük rahatlık sağlar:
Acil: net bir etiket + gerçekten kritik (gerekirse telefon)
Normal: aynı gün içinde dönüş
Bilgilendirme: 24–48 saat içinde bakmak yeterli
Bu netlik, hem güveni artırır hem de gereksiz panik üretmez.
• Üçüncü kural: Toplantıya ‘çıktı cümlesi’ şartı. Bir toplantı davetinde amaç ve beklenen çıktı yoksa, toplantı “güncelleme”ye dönüşür. Basit bir kültür kuralı koyabilirsiniz: Davette şu cümle yazacak: “Bu toplantı sonunda şu kararı almış olacağız: …” Bu cümle yoksa, toplantı ya asenkrona döner ya da yeniden tasarlanır.
• Dördüncü kural: CC kültürü yerine sahiplik kültürü. Herkesin dahil olduğu işlerde kimse sorumluluk taşımaz. Bir işin sahibi (driver), onaylayanı (approver) ve bilgilendirilecekleri (informed) netleştiğinde mail trafiği azalır, kararlar hızlanır. Takımın odağı da “her şeyi bilmek”ten “doğru işi bitirmek”e kayar.
• Beşinci kural: Kararların tek yerde yaşaması. Kararlar mailde ve mesajda dağılınca bilgi kirliliği büyür. Tek bir “karar günlüğü” dokümanı bu kirliliği hızla keser: tarih, karar, sahip, bir sonraki adım. Böylece aynı konuyu tekrar tekrar toplantıya taşıma ihtiyacı azalır.
Takım normları bile bir noktada tıkanır; çünkü bilgi kirliliğini çoğu zaman organizasyonun “belirsizlikleri” üretir. Gürültünün kaynağı genelde üç yerdir: öncelik belirsizliği, rol belirsizliği ve bilgi mimarisi dağınıklığı.
• Birinci iş: Öncelik mekanizmasını görünür kılmak. Öncelikler net değilse herkes her şeye koşar; her şey acil gibi görünür. Kurumun haftalık/aylık odaklarını netleştirmek, “gürültü trafiğini” kökten azaltır. Çünkü en önemli iş netleşince, ikincil işler daha sağlıklı sıraya girer.
• İkinci iş: Rol ve sorumluluğu basitleştirmek. Rol belirsizliği CC kültürünün ana yakıtıdır. “Kim sahip?” sorusu net değilse herkes birbirini bilgilendirme ihtiyacı hisseder. Basit bir sorumluluk matrisi bile (kim sürüyor, kim onaylıyor, kim destekliyor) iletişim yükünü azaltır ve işi hızlandırır.
• Üçüncü iş: ‘Tek doğru kaynak’ mantığıyla bilgi mimarisini kurmak. Her konu için tek bir ana doküman, tek bir güncel link, tek bir merkez… Bu yapılmadığında insanlar aynı bilgiyi farklı yerlerden toplamaya çalışır ve bilgi kirliliği artar. “Güncel olan neresiydi?” sorusu azaldığında, dikkat otomatik olarak geri kazanılır.
• Dördüncü iş: Araç ve kanal sayısını yönetmek. Çok araç, çok bildirim demektir. Her kanalın bir amacı ve kuralı olmalı: “Bu kanal ne için var, ne için yok?” Kanal kuralları yazılmadığında, kanallar büyür; gürültü sistemleşir.
• Beşinci iş: Odak kültürünü ölçmek. Ölçülmeyen kültür, niyet olarak kalır. Toplantı sayısı, odak bloklarının uygulanma oranı, karar günlüğüne giren karar sayısı, mesaj SLA uyumu gibi basit metrikler, odak kültürünün bir “proje” değil, bir “işletim sistemi” olduğunu gösterir.
Kurumlarda odaklanma ve verimlilik kültürünü güçlendirmek, yalnızca iyi niyetli hatırlatmalarla ya da dönemsel “verimlilik” etkinlikleriyle sürdürülebilir hale gelmez. Gerçek dönüşüm; çalışanların dikkatini yönetebildiği, toplantıların karar ürettiği, zamanın planlı aktığı ve uzaktan çalışmanın dağınıklığa değil çıktıya hizmet ettiği bir günlük iş pratiği kurmakla mümkün olur. Bunun için de bireylerin odaklanma, zaman planlama ve çalışma ritmi tasarlama becerilerini öğrenmesi ve bu becerileri iş rutinlerine entegre etmesi gerekir.
İşte bu noktada Enocta gibi dijital öğrenme platformları kritik bir kaldıraç sunar: Çünkü odak ve verimlilik, tek seferlik bir motivasyonla değil, tekrar eden pratiklerle ve doğru içeriklerle güçlenen bir kas gibidir. Enocta’nın odak, zaman yönetimi ve toplantı verimliliği gibi alanlara dokunan eğitimleri; çalışanların ihtiyaç duyduğu anda erişebileceği, kendi ritminde ilerleyebileceği ve öğrendiklerini aynı gün iş akışına uyarlayabileceği bir gelişim zemini sağlar. Böylece kurumlar, “bilgi var ama dağınık” probleminden çıkıp, davranışa dönüşen becerilerle daha sürdürülebilir bir performans hattı kurabilir.
Bugün dikkatin tek bir konuya sabitlenmesi her zamankinden daha zor. E-postalar, mesajlar, bildirimler ve ardı arkası kesilmeyen toplantılar odağı sürekli böler. Sonuç sadece “iş yetişmiyor” hissi değildir; karar kalitesinin düşmesi, iletişimde kopmalar, ertelenen işler ve gün sonunda zihnin kapanmaması gibi daha derin etkiler de üretir. Bu nedenle odaklanmayı bir irade meselesi olarak değil, geliştirilebilir bir beceri seti olarak ele almak gerekir. Kurum içinde bu beceri setinin yaygınlaşması ise ancak düzenli erişim ve pekiştirme imkânı sunan dijital öğrenme ekosistemleriyle hızlanır.
Bu yaklaşımı destekleyen eğitimler, çalışanların günlük iş akışında doğrudan kullanabileceği pratikler sunar:
Odağın neden zorlaştığını netleştirir; dikkat yönetiminin işve ilişkiler üzerindeki etkisini gösterir. Bilimsel bulgular ve uygulanabilir önerilerle odaklanmayı güçlendirmeye giriş sağlar.
İletişim teknolojilerinin dikkat üzerindeki etkisini ele alır; pür dikkat çalışma ve derinleşme için stratejiler sunar. Dijital araçları odağı koruyacak şekilde kullanmayı ve planlamayı pratiğe indirir.
Toplantıları “konuşulan” değil “sonuç alınan” hale getirmeye odaklanır. Gündem, katılımcı seçimi, akış yönetimi, anlaşmazlıklarla baş etmeve toplantı sonrası takip adımlarını bütünlüklü biçimde güçlendirir.
Ev ortamında dikkat dağıtıcıları yönetmeyi, etkili bir çalışma alanı kurmayı ve zamanı yapılandırmayı anlatır. Uzaktan çalışmayı sürdürülebilir üretkenliğe dönüştüren pratik ipuçları sağlar.
Zamanı “yetiştirme” baskısından çıkarıp “öncelik kurma” taşır. Amaçlar, rol-sorumluluklar ve öncelik sıralaması üzerinden daha net bir çalışma düzeni kurdurur.
Yoğun iş gününün gerçek baskısı içinde önceliklendirme ve zaman yönetimi reflekslerini çalıştırır. “Bilmek” ile “uygulamak” arasındaki farkı görünür kılar; davranışı pekiştirir.
Dijital eğitimlerin asıl gücü, bu becerileri tek seferlik bir farkındalık anına değil alışkanlığa dönüştürmesidir. Çalışanlar Enocta üzerinden ihtiyaç duydukça geri dönüp tekrar edebilir, kısa içeriklerle küçük pratikler kazanabilir ve öğrendiklerini aynı gün iş akışına uygulayabilir. Odaklanmayı şansa bırakmayan, toplantıları sonuçla bitiren ve zamanı gerçekten yöneten bir kültür arıyorsanız; Enocta’nın eğitimleri ve esnek dijital altyapısıyla hem bireysel performansı hem de ekip verimliliğini sürdürülebilir biçimde güçlendirebilirsiniz.
2026’da fark yaratan şey, daha çok bilgiye erişmek değil; bilgiyi filtreleyip sinyale dönüştürebilmek. Dikkat ekonomisi, hepimize aynı soruyu soruyor: “Gün boyunca kaç kez bölündün?” Ve daha stratejik bir soru daha: “Her bölünmeden sonra ne kadar hızlı geri döndün?”
Unutmayın; bugün odak bir lüks değil, bir savunma hattıdır. Bilgi kirliliğini azaltan her küçük kural, aslında kurumunuzun sürdürülebilir performansına yapılmış büyük bir yatırımdır. Gürültünün yükseldiği çağlarda, en değerli yetenek çoğu zaman en parlak zihin değil; en net düşünebilen zihin olur.
Teknolojideki yenilikler ve değişen iş ortamları, proje yöneticilerinin rollerini ve hedeflerini dönüştürüyor. Bu dönüşümle birlikte Project Management Institue (PMI), Project Management Professional (PMP) sertifika sınavının içeriğini bu yılın başında değiştirdi.
Öğrenme şeklimizin kişiliğimize, beynimizin çalışma şekline, bulunduğumuz ortama ve kültüre bağlı olduğunu biliyor muydunuz?
Kişisel liderlik, yaşamın her alanında bireysel olarak bir üst noktaya çıkmamızı sağlayan en önemli yeteneklerden. Bu yeteneğin içinde bulunduğumuz dönemde aldığı kritik hal, hayatımızın direksiyonuna nasıl geçeriz gibi birçok soruya yanıt bulduğumuz webinarımızda, Kemal İslamoğlu bizlerle buluştu.
-(2)2.png)
