Eğitim ve Gelişim
29 Ekim yalnızca bir tarih değildir. Bugün, ortak değerlerimizi iş yapma biçimimizle yeniden hizalama fırsatı sunar. Kurumlar açısından bu fırsat; hedefleri küçük ve ölçülebilir parçalara bölmeyi, kararları veriye dayandırmayı ve sorumluluğu görünür kılmayı gerektirir. Başka bir deyişle, ilkeleri günlük pratiğe çeviren bir çalışma düzeni kurmak gerekir Gelin birlikte; doğru ilkelere dayalı, sade ve sürdürülebilir bir çalışma düzenini nasıl kuracağımızı adım adım öğrenelim.
İş dünyasında belirsizlik kalıcıdır. Bu nedenle her durumda sıfırdan çözüm aramak hız ve kaliteyi zayıflatır. İlke tabanlı model, değişken koşullar altında karar kalitesini korur. İlkeler yönü gösterir, yöntemi dayatmaz. Bu sayede ekipler bağlama uygun araçlar seçerken ortak bir zemin üzerinde buluşur. “Veriye dayalı karar”, “şeffaflık” ve “hesap verebilirlik” gibi ilkeler yalnızca afiş cümleleri değildir; toplantı gündemlerine, doküman standartlarına ve geri bildirim diline açık kurallar olarak yerleştiğinde kültür gerçek anlamda işler.
Başarı, günlük davranışların toplamı ile ortaya çıkar. Bu toplamı güçlendiren unsur ritimdir. Planla–Uygula–Kontrol Et–Önlem Al (PUKÖ) döngüsünün düzenli işlemesi çeyreklere ve haftalara net bir tempo verir. Ritmi olan kurumlar tepkisel değil tercihsel hareket eder ve beklenmedik değişimleri sisteme zarar vermeden yönetebilir.
Kararlılık, hedefe duygusal dalgalanmalarla değil, tutarlı bir yöntemle bağlı kalmaktır. Bu yöntemin merkezinde tekrar eden alışkanlıklar bulunur. Başlama ve bitirme saatleri netleştiğinde, odaklı çalışma zamanları korunduğunda ve haftalık planlar aynı düzen içinde gözden geçirildiğinde, ilerleme şansa bırakılmaz; süreç kendi akışıyla ilerler.
Gün içinde iki kez doksan dakikalık odaklı çalışma ayırmak, bildirimleri kapatmak ve aynı anda yalnızca tek işle meşgul olmak üretkenliği belirgin biçimde artırır. Haftaya başlamadan önce yirmi dakikanızı ayırıp “bu haftanın hedefleri neler, ne engel çıkarabilir, kimlerden ya da hangi adımlardan önce hareket bekliyorum” sorularını yanıtlamak iyi bir zemin kurar. Haftayı kapatırken “neleri öğrendim, neleri erteledim ve artık gereksiz olan ne var” diye bakmak ise odağı tazeler.
Günün üç büyük ve üç küçük işini önceden seçmek, dikkatin dağılmasını azaltır. Buna eşlik eden bir “yapılmayacaklar listesi” de şarttır; çünkü etkisi düşük ama gürültüsü yüksek işler, bu liste ihmal edildiğinde zamanı hızla tüketir. Ne yapacağını kadar ne yapmayacağını bilmek, günün ritmini berraklaştırır.
Kararlılığın dışa yansıyan yüzü verilen sözdür. Zamanlama ve kaliteyle ilgili sözler yalnızca müşteriler için değil, ekip içindeki uyum içinde gereklidir. Gecikme yaşandığında kişisel gerekçeler sıralamak yerine, nedenini netleştirip sonucu ortaya koymak, kapsamı sadeleştirmek ve takvimi yeniden hizalamak gerekir. Gerekli olduğunda bir projeyi durdurma kararı almak da kararlılığın parçasıdır; amaç, hedefe hizmet etmeyen işlerden enerjiyi çekip asıl kritik hedeflere kaynak ayırmaktır.
Kurumsal hayatta cesaret, riski yok saymak değildir. Cesaret, riski görünür kılmak ve yönetilebilir parçalara ayırmaktır. Bunun için önce risk açıkça tanımlanır; ne kadar olası olduğu ve etkisinin ne olduğu netleştirilir. Ardından riskleri azaltmak için hangi adımların atılacağı belirlenir. Büyük kararlar almadan önce küçük kapsamlı denemeler yapılır; böylece hızlıca öğrenilir ve belirsizlik düşük maliyetle azalır.
Bu yaklaşımı kurum diline yerleştirmek için iki basit araç yeterlidir: deney kartı ve hata günlüğü. Deney kartında şu soruların yanıtı bulunur: Ne deniyoruz, neye bakacağız, ne kadar sürede deneyeceğiz ve sonuçta devam mı edeceğiz yoksa duracak mıyız? Deneme bittiğinde karar bu çerçevede güncellenir. Hata günlüğü ise şunu kayıt altına alır: Ne yaşandı, ne bekliyorduk, ne öğrendik ve şimdi ne yapacağız? Böylece başarısızlık üzüntü kaynağı olmaktan çıkar; veriye dönüşür ve bir sonraki adımı güçlendirir.
Cesaretin bireysel tarafında bir öğrenme planı vardır. Bilinmeyen bir alana girerken hangi kaynakları kullanacağınız, ne kadar zaman ayıracağınız ve hangi çıktıyı beklediğiniz yazılı olmalıdır. Bu sayede ilerleme düzenli takip edilir, değerlendirme kişisel yorumdan bağımsız kalır. Ekipler bu disiplini benimsediğinde “hızlı dene–hızlı öğren” çalışma biçimi doğal hâle gelir; riskler küçülür, kararlar hızlanır, sonuçlar daha öngörülebilir olur.
Strateji, hedefleri, kaynakları ve zamanı birbirine uyumlayarak ilerlemeyi düzenleyen bir yönetim biçimidir. Başlangıç noktası nettir: Neye “hayır” denileceğinin açıkça belirlenmesi gerekir. Kapsam netleşmediğinde atılan her adım hız gibi görünse de yön vermez. Bu nedenle önce herkesin aynı anlamı yüklediği kısa ve açık tanımlar üzerinde uzlaşmak önemlidir. Ortak dil, iletişimi sadeleştirir, beklentileri berraklaştırır ve kaliteyi sabitleyen bir referans noktası oluşturur.
Hedeflerin uygulanabilir hâle gelmesi için büyük amaçlar; çeyrek, ay, hafta ve gün ölçeğinde ölçülebilir adımlara ayrılmalıdır. Bu ritim, planı görünür kılar ve sorumlulukları paylaşmayı kolaylaştırır. Her adımın net bir başlangıç ve bitiş ölçütü olduğunda ilerleme izlenebilir, gecikmeler erkenden fark edilir ve kaynak tahsisi daha isabetli yapılır. Böylece ekipler hem tempo tutturur hem de amaç birliğini korur.
Odağı korumak, çoğu zaman eklemekten çok çıkarmayı gerektirir. Gündemi periyodik olarak arındırmak, ivedi olmayan işleri kenara almak ve enerjiyi asıl önceliklere yönlendirmek; hem hız hem de kaliteyi aynı anda mümkün kılar. Bu yaklaşım, dikkat dağınıklığını azaltır, karar süreçlerini kısaltır ve yapılan işlerin etkisini artırır. Sonuçta daha az iş yapılır gibi görünse de üretilen sonuçların değeri belirgin biçimde yükselir.
Stratejinin sağlam kalması için yöntem kadar değerler de belirleyicidir. Veriye dayalı düşünmek, liyakati gözetmek, adalet ve eşitliği işletmek, emeği üretken kılmak ve diyalogu öncelemek; yalnızca birer ilke değil, günlük işleyişe yerleştiğinde yön tayin eden bir pusuladır. Bu pusula doğru ayarlandığında hız anlam kazanır, yapılan yatırımların karşılığı daha net görünür ve alınan kararların sürdürülebilirliği artar.
Özetle, strateji; net “hayır”larla başlayan, ortak dilde buluşan, yürünebilir adımlara bölünen ve değerlerle yön bulan bir süreçtir. Yön doğru kurulduğunda hedef, kaynak ve zaman aynı çizgiye gelir; performans hem ölçülebilir hem de tekrarlanabilir şekilde yükselir.
Sorumluluk, görev tanımını yerine getirmekten öte, işi gerçekten sahiplenme iradesidir. Sağlam bir sahiplenme kültürü için üç şeyin net olması gerekir: ne üretileceği, ne zamana kadar tamamlanacağı ve hangi kalite düzeyinde teslim edileceği. Her iş kalemi; açıklayıcı bir metinle, ölçülebilir bir göstergeyle ve kesin bir son tarihle yazılmalıdır. Planla gerçekleşen farklılaştığında gerekçe açıkça paylaşılmalı; tekrarını önlemek için hangi adımların atılacağı kayda geçirilmelidir. Bu kayıtlar birini suçlamak için değil, sistemi iyileştirmek için tutulur. Amaç, aynı hatanın bir daha yaşanmamasıdır.
Yetkinlik açığı olağandır. Önemli olan, bu açığı erkenden fark etmek ve kapatma planını yazılı hâle getirmektir. Hangi beceri geliştirilecek, hangi kaynaklar kullanılacak, kaç haftada tamamlanacak ve hangi somut çıktı ortaya çıkacak? Bu soruların yanıtı netleştiğinde ilerleme izlenebilir hâle gelir. Mentorluk görüşmeleri ve kısa, odaklı eğitimler planı somutlaştırır; küçük adımlarla kalıcı gelişim sağlar.
Yetki, sorumluluğu elbette kolaylaştırır; ancak sahiplenmenin ön şartı değildir. Açık iletişim, net tanımlar ve görünür ölçütler çoğu yetki eksikliğini dengeler. Kim neyi, ne zaman ve hangi standartta yapacağını bildiğinde; ekiplerde güven artar, kararlar hızlanır ve işlerin kalitesi kalıcı olarak yükselir.
Ekipler en yüksek kaliteyi, çeşitliliği süreç disipliniyle birleştirdiklerinde üretir. Kolektif akıl için açık bilgi akışı, net roller ve güvenli tartışma zemini gerekir. Bilginin mülkiyeti pozisyona değil göreve aittir. Gerekli olan herkes ilgili bilgiye ulaşabilmelidir. Ortak klasör yapısı, tutarlı versiyonlama ve karar kayıtları bu şeffaflığın altyapısını oluşturur.
Rol netliği için pratik ve sade bir çerçeve olarak RACI kullanılabilir. RACI, bir işte “kim ne yapıyor?” sorusunu anlaşılır hâle getirir; amaç rol karmaşasını azaltmak ve teslimi hızlandırmaktır. “R” işi yapan kişidir; çıktıyı üretir. Birden fazla “R” olabilir; ancak ana sorumlunun kim olduğunun baştan netleşmesi işleri kolaylaştırır. “A” nihai sorumludur; kararı verir ya da onaylar ve teslimden tek başına sorumludur. Her iş kaleminde yalnızca bir “A” olmalıdır; “A” belirsizse kararlar ve teslimler gecikir. “C” danışılan taraftır; uzman görüşü alınır ve iki yönlü iletişim kurulur. “C” sayısı arttıkça revizyonlar çoğalır, bu yüzden kritik 1–2 görüş çoğu zaman yeterlidir. “I” bilgilendirilen taraftır; karara doğrudan etkisi yoktur ama şeffaflık için düzenli olarak haberdar edilir.
Uygulamada önce iş kalemleri listelenir ve her satıra R, A,C ve I atanır. Çakışma varsa düzeltilir: sorumluluk tek kişide kalır, işi yapan kişi netleşir, danışılacak konular gereğinden fazla şişmez, bilgiler güncel şekilde şeffaf olarak paylaşılır. Bu tablo ortak klasörde paylaşılır ve haftalık kısa bir turla güncel tutulur. Böylece kimse “kimin kararı, kimin işi?” sorusunda takılmaz; sorumluluklar görünür ve anlaşılır olur. Bireyselin isiyatif bu düzeni tamamlar: yönlendirme beklemeden hedefe dönük küçük adımlar atmak, “fark ettim–önerdim–denedim–belgeledim” döngüsüyle öğrenmeyi kalıcı hâle getirir. Kayıt kültürü güçlendikçe ekip hafızası da güçlenir.
Tek ve kritik bir karar söz konusu olduğunda RACI yerine DACI tercih edilebilir. DACI’da “D” süreci sürer ve seçenekleri toplar, “A” kararı verir, “C” katkı sunar, “I” bilgilendirilir. Kısacası, RACI yürütmeyi sadeleştirir, DACI karar almayı netleştirir. Kim hangi rolde olduğunu baştan bildiğinde ve bilgi akışı şeffaf olduğunda, ekipler hem hızlanır hem de kaliteyi daha tutarlı şekilde korur; fikir üretimi çok sesli olurken uygulama temposu tek ritimde akmaya devam eder.
Kriz zamanlarında hız değerlidir; ancak hijyen yoksa hız hataya dönüşür. Karar hijyeni beş adımdan oluşur. Öncelikle sorun tek cümlede tanımlanır. Ardından başarı ölçütleri ve eşik değerleri yazılır. En az iki uygulanabilir alternatif üretilir. Kararı taşıyan önvarsayımlar açıkça belirtilir. Son adımda küçük kapsamlı bir pilot ile dene–öğren–güncelle döngüsü işletilir. Bu yaklaşım duyguların baskın olduğu anlarda düşünmeyi standardize eder.
Tek sayfalık bir karar kartı bu adımları aynı yerde toplar. Kartın üzerinde problem tanımı, metrik ve eşik bilgisi, seçeneklerin artı–eksi–maliyet–süre analizi, önvarsayımlar ve pilotun kapsam–süre–sahip–raporlama tarihi bulunur. Böylece tartışma dağılmadan ilerler ve soğukkanlılık kurumsal kapasiteye dönüşür.
Hız ve güç tek başına sürdürülebilirlik üretmez. Adalet, liyakat, dürüstlük, çalışkanlık ve bilimsel düşünce stratejinin yönünü belirleyen omurgadır. Bu omurgadan sapma, içeride tükenmişliğe ve dışarıda itibar kaybına yol açar. Değerleri görünür kılmak için davranış sözlüğü hazırlamak, takdiri yalnız sonuca değil davranışa bağlamak ve etik ikilemleri düzenli vaka çalışmalarıyla ele almak faydalıdır. “Bizde sahiplenme; zamanında teslim, sorunçıktığında erken bildirim ve DÖF yazımıdır” gibi tanımlar soyutu somut hâle getirir.
Özgürlük ve liyakat kurum içinde şeffaf kriterlerle somutlanmalıdır. Terfi ve atama süreçleri açık ölçütlerle yönetildiğinde güven artar. Karar gerekçelerinin kaydı hem iç tutarlılık sağlar hem de zor dönemlerde istikrarı korur.
İyileştirmek için ölçmek gerekir. Proje düzeyinde zamanında teslim oranı, kapsam sapma oranı ve revizyon başına süre takip edilmelidir. Ekip düzeyinde geri bildirim döngü hızı ve karar–pilot–sonuç çevrim süresi görünür olmalıdır. Bireysel düzeyde haftalık derin çalışma saati ve taahhüt gerçekleşme oranı düzenli izlenmelidir. Az sayıda, davranış doğuran gösterge yeterlidir; üç ile beş metriklik bir pano genellikle amaç için uygundur.
Rakamlar bağlamdan koparıldığında yanıltıcı olabilir. Örneğin zamanında teslim oranı artarken kapsam daraltma oranı da hızla yükseliyorsa görünmez bir maliyet söz konusudur. Bu nedenle metrikler karşı ağırlıklar ile set hâlinde tasarlanmalıdır. Böyle bir yaklaşım, hız ile kalite arasında sağlıklı bir denge kurar.
Kararlılık, cesaret, strateji ve sorumluluk tek başlarına değerlidir; birlikte çalıştıklarında çarpan etkisi yaratırlar. Kararlılık ritmi sağlar. Cesaret bu ritim içinde yeni fikirleri güvenle dener. Strateji denemeleri doğru hedeflere yönlendirir. Sorumluluk çıktıyı sahiplenir ve kurumsal hafızaya ekler. Böylece hız ile kalite aynı anda yükselir. Hız yalnız başına gürültü yaratabilir; kalite tek başına yavaşlığa neden olabilir. İlke tabanlı bütünlük bu iki ucu dengeler.
Sürekli öğrenme bu bütünlüğün işletim sistemidir. Denemelerin sonuçlarını yalnızca “başarı/başarısızlık” olarak değil, tekrar edilebilir içgörüler olarak yakalar; ritmi veriyle besler, cesareti kanıtla güçlendirir, stratejiyi güncel sinyallerle kalibre eder. Öğrenme döngüsü kapandıkça sorumluluk sadece çıktıyı değil, öğrenileni de sahiplenir; her proje bir son olmaktan çıkar, bir sonraki iterasyonun başlangıcına dönüşür. Bu sayede kurum, hızla değişen koşullarda esnek kalır; kalite standartlarını yükselterek ilerler ve rekabet avantajını sürdürülebilir kılar.
Azim ve Direnç eğitimleri, hedefe bağlı kalmayı ve sürdürülebilir alışkanlıklar kurmayı kolaylaştırır; gününü planlamak ve odağını korumak daha doğal hâle gelir.
Karar verme eğitimleri, belirsizlikte netleşmeyi öğretir; seçenekleri sağduyuyla tartar, zamanını ve enerjini daha akıllıca kullanmayı destekler.
Strateji eğitimleri, “önce neye odaklanmalıyım?” sorusuna sade yanıtlar verir; adım adım ilerlemenin yolunu açar.
Sorumluluk üstlenme eğitimleri, işi sahiplendiğinde nasıl daha güvenilir ve etkili bir iz bıraktığını gösterir; iletişimini ve öz güvenini güçlendirir.
Enocta Katalog ve Enocta Platform sayesinde bu içeriklere dilediğiniz yerden ve size uygun tempoda erişebilir; aynı deneyimi merkezde veya sahada, mobilde ya da ofiste sürdürebilirsiniz.
İyi niyet ve yüksek motivasyon başlangıç için yeterli olabilir; ancak sürdürülebilir başarı ilkelerin süreçlere dönüşmesi ile gelir. İlke tabanlı iş yapış; hedefleri ölçülebilir parçalara ayırır, kararları veriye bağlar, sorumluluğu görünür kılar ve öğrenmeyi takvime yerleştirir. Kısa süre içinde ritmin, verimin ve kültürün gözle görülür biçimde iyileştiğini deneyimleyeceksiniz.
Kısacası bu yaklaşım, hızı doğru yönle buluşturur; belirsizliği öğrenmeye, sorumluluğu da somut davranışlara çevirir. Hem bireysel kariyerinizi hem ekip performansını hem de kurumun güven–itibar dengesini aynı anda besler.
Yarın kalıcı sonuçlar elde edebilmek için bugün ilkelerinizin etleştirin, süreçlerinizi sadeleştirin, ölçütlerinizi görünür kılın ve küçük ama tutarlı adımlarla ilerlemeye devam edin!
Teknolojideki yenilikler ve değişen iş ortamları, proje yöneticilerinin rollerini ve hedeflerini dönüştürüyor. Bu dönüşümle birlikte Project Management Institue (PMI), Project Management Professional (PMP) sertifika sınavının içeriğini bu yılın başında değiştirdi.
Öğrenme şeklimizin kişiliğimize, beynimizin çalışma şekline, bulunduğumuz ortama ve kültüre bağlı olduğunu biliyor muydunuz?
Kişisel liderlik, yaşamın her alanında bireysel olarak bir üst noktaya çıkmamızı sağlayan en önemli yeteneklerden. Bu yeteneğin içinde bulunduğumuz dönemde aldığı kritik hal, hayatımızın direksiyonuna nasıl geçeriz gibi birçok soruya yanıt bulduğumuz webinarımızda, Kemal İslamoğlu bizlerle buluştu.
-(2)2.png)
